Как собирают Астру Н в России

[Blow_4ick 73]

То, что вы прочтете – не записки негра из Детройта, хотя и очень похоже. Это воспоминания о работе на крупнейшего авто-производителя с его американской культурой производства.

2008 год. Санкт-Петербург, поселок Шушары. Сборочный цех SKD-2 компании "Дженерал Моторз".

Цех предназначен для "отверточной сборки". Завод полного цикла еще не начал работать, поэтому "Опели-Астра" привозили из Польши в контейнерах в разобранном виде. Здесь на них ставили двигатели, мосты, колеса и разнообразную фурнитуру в салон. Также все подключали, заправляли и тестировали.

Перед выходом на производство сотрудники сначала проходили тесты, медкомиссию, а затем недельное обучение. Это было вполне по-взрослому. Нас знакомили с историей компании, принципами функционирования производства (о, я очень много узнал полезного для себя!), учили думать головой и строго выполнят предписания, поскольку одно другому не противоречит.

Готовили разумных человеческих машин, в общем.

Но по приходу в цех стало ясно, что отдел персонала, приглашавший нас, и производственный отдел - это совершенно разные миры, Элои и Морлоки.

Краткая справка о принципах работы производства.

Нас учили, что приоритеты «Джи-Эм» - это:

1. Безопасность

2. Персонал

3. Качество

4. Сроки

5. Стоимость

По нормальной логике конвейера, есть несколько ключевых моментов, которые здесь я формулирую своими словами:

- Производство ровно того количества машин, которое заказано дилерами.

- Своевременная, до секунд, поставка деталей и вывоз продукции.

- Стандартность операций. Все этапы разбыты на простые операции, описанные в SOS-e (standard operation sheet – лист стандартных операций). Наличие СОСа позволяет быстро обучить любого новичка и проконтролировать качество и время сборки.

- Своевременное реагирование на нештатные ситуации или типичные ошибки.

- Плановый ремонт и замена оборудования.

- Соответствие плана выпуска реальной обстановке.

Все это в мире сборки приносилось в жертву Верховному Божеству – Плану. Догматы веры, звучавшие от руководителей любого уровня в цеху, были:

- План никто не отменял!

- Давайте ускоримся!

Производство ровно того количества машин, которое заказано дилерами.

На аэродроме Ржевка, как в накопителе, месяцами под открытым небом стояли новенькие «Опели». Как полностью исправные, так и с мелкими дефектами.

Туда периодически ездили ремонтные бригады из цеха, поправлять не подключенные контакты, патрубки и т.п. То есть, машина с мелким браком покидала завод, поскольку штатные ремонтники не успевали его поправить. Запись о дефекте шла в технологическую карту. Потом, со сборочной линии снимались добровольцы и ехали в поля ремонтировать это.

Когда я спросил Влада Гасникова, начальника производства SKD-2, зачем мы гоним такой план и с таким количеством брака (до 20% за смену), если машины все равно не попадают к покупателю, он ответил, что это не его дело, а отдела продаж.

С верхним миром отдела продаж у морлоков связь была, по-видимому, через медиумов.

Своевременная, до секунд, поставка деталей и вывоз продукции.

С этим тоже все было весело. Поставки были со сбоями, а поставок ремкоплектов в группу ремонта практически не хватало. В результате, ремонтники лезли в так называемый «флот» (сотню машин, ожидавших серьезного ремонта после сборки – замену двигателя, моста и т.п.) и делали из этих машин «доноров».

Так, ради копеечной, по сути, замены фары или патрубка, раздевалась догола машина стоимостью в несколько тысяч долларов. С ведома руководства. Да, все изъятия из донора заносились в технологическую карту, но, честно говоря, почти все они восстановлению после донорства не подлежали.

Стандартность операций.

Польские инженеры сделали прекрасные, рассчитанные до секунд операции, позволявшие сократить время сборки с 25 минут до 12. Время сборки ввели в план, но так никто и не удосужился подробно познакомить операторов с этой стройной системой. До всего приходилось доходить своим умом и принципом «Делай как я!».

Параллельно машины собирались на трех сборочных линиях. Одновременно работали трое-четверо над каждой машиной.

Подмена оператора с такого же участка соседней линии вызывала коллапс – на каждой линии были свои, «сложившиеся традиции сборки». Сосед, пришедший на подмену, путался в ногах и лез не в свой участок задач.

Это был тихий ужас.

Также активно мешали «соседи после». Как только возникала малейшая задержка, под ногами начинали путаться операторы со следующей станции сборки твоей линии. Они закрепляли свое оборудование едва ли не стоя на головах штатных операторов. Да, с ведома и с поощрения руководства.

Обращение к начальнику производства ничего не дало. Его ответ был, цитирую: «Работать по СОС-ам, конечно хорошо, но – неправильно. План нужно делать любой ценой.»

Своевременное реагирование на нештатные ситуации или типичные ошибки.

Первейшей ошибкой был недостаток сборочного инструмента.

Нет, это не смешно, когда за грошовыми кусачками (для снятия упаковки) приходилось бегать 15 метров к соседям. А у них они одни, и тоже им нужны. Про электро-шуруповерты я вообще молчу.

Нештатные ситуации случались регулярно и повторялись. Кто-нибудь устранил системные причины их возникновения? Нет. Полгода я проработал там, а проблем за это время не уменьшилось.

Бывает, при сборке, оператор ошибается. Бригада не укладывается в 12 минут, и задерживает следующих на линии. Что должно произойти в идеале?

1. Ремонт своими силами мелкой ошибки (2-5 минут), либо

2. Передача машины для сборки дальше, с последующей отправкой в ремгруппу.

3. Обязательно - системное предотвращение повтора ошибки.

Вариант 1+3. на деле – оптимален, ибо вариант 2 выливается в то, что описано выше.

Но, необходимо «зафиксировать потери» и вычесть время ремонта по варианту 1. из плана.

Признать, что мы сделаем сегодня на одну машину меньше. Этого не было.

«-Мальчики, надо ускориться и нагнать план! Мы на одну машину отстаем»

Я спорил. Я объяснял, что чтобы «нагнать» одну машину, нужно 12 минут. То есть хотя бы 12 машин мы должны сделать на минуту быстрее, чтобы выкроить время для «потеряшки». А это два часа работы в сверх-ускоренном, изматывающем темпе, при том, что у нас и так не курорт.

Верхом идиотизма по отношению ко времени были ежемесячные общезаводские собрания, отнимавшие по часу-два. После этого персонал возвращался на сборку, с напутствием «План никто не отменял!»

Плановый ремонт и замена оборудования.

Не было. Просто не было. Даже специальный отпуск всего завода на «шот-даун», в который обещали отремонтировать подъемники для машин, и купить недостающий сборочный инструмент ничего не дал.

Соответствие плана выпуска реальной обстановке.

Ошибки сборки, неявка сотрудников, гигантский процент брака – ничего не принималось во внимание. План рос, хотя количество сотрудников уменьшалось, а ошибки множились.

«Флот доноров» также рос.

Я был поражен, когда прочел в корпоративной газете GM радостное:

«Мы готовимся выпустить новый спорт-кар Камаро. Это роскошная мускулистая машина для быстрой езды. Мощность двигателя от 300 лошадиных сил…»

Для справки – не всякий рейсовый «Икарус» имеет такой двигатель. Расход топлива Камаро – около 20 литров на 100 км. На фоне роста цен на нефть – очень своевременное и продуманное решение.

Я не был поражен, когда в мае 2008, через месяц после этой статьи, в интернет-новостях появились сообщения о грядущем банкротстве GM.

Приоритеты GM.

Безопасность (как пользователей, так и сотрудников).

Знаете, почему я никому не порекомендую покупать «Опель-Астра» российской сборки? Потому что я видел, как его собирают.

Вал рулевой колонки фиксируется в посадочном месте болтом, затянутым с определенным усилием. Сначала гайковертом, затем динамометрическим ключом. Угадайте, сколько операторов использовали ключ? Один из трех.

На моей линии, поскольку я объяснил своим ЧТО может произойти, если болт будет недозатянут. А именно – выпадет под ноги водителю, заклинит педаль тормоза и вал соскочит с посадочного места. Имеем неуправляемую машину без тормозов.

Маловероятно? Да. Но – не невозможно.

Соседние линии таким себя не утруждали. Я знаю это наверняка, поскольку к нам иногда приходили подменять заболевшего соседские операторы. Знал ли об этом отдел качества? Да. Молчал?Да.

Положенная по СОС-у протяжка гаек выхлопной системы также не делалась никем, кроме меня. Укладывались ли мы при этом в такт-тайм (12 минут)? Не всегда.

Безопасность сотрудников.

Операторы работали на скользих от пролитой тормозной жикости и масел полах. Время на вытирание масла в такт-тайм не входило, поэтому чаще и не убирали. Падали? Да. (Быстрее!)

На станции прокачки тормозов доски настила в смотровой яме были насквозь пропитаны тормозухой. Туда реально опасно было входить.

На заправочной станции не было достаточной вытяжки, и заправщик к концу 12-ти часовой смены дурел и шел, извините, проблеваться.

Нагрузка за смены была так велика, что люди к концу дня наносили себе травмы, не в силах удержать инструмент. (Быстрее!) А это были здоровые люди, прошедшие серьезную медкомиссию.

Машины толкали от станции к следующей вручную, сзади. Зачастую проезжали по ногам стоящих спереди «соседей», прибежавших раньше времени, чтобы успеть сделать свои операции.

При перегоне машины задавили заправщика. Не насмерть, всего лишь до инвалидности. (Быстрее!)

Когда сдававший задним ходом вилочный погрузчик переехал по ногам грузчика– я понял, что не хочу выбирать между остаться живым или остаться здоровым, и мне пора уходить.

Персонал

Люди уходили с такой работы, проработав смену-другую, чаще – неделю. Невыходы по состоянию здоровья были постоянно. Угроза увольнения не работала, за рабочее место держались либо неисправимые оптимисты, либо неуверенные в себе люди. Часто это совпадало.

Отдел персонала пел сладкие песни, что наша зарплата – высшая в отрасли, хотя из открытых источников всем было видно, что рейтинг зарплат в питерском автопроме делился так:

1.Ниссан.

2.Форд

3.GM

4.Тойота

Даже нашу весьма скромную зарплату умудрялись урезать. Мы ежемесячно недополучали по 5-10% оклада. В режиме 2/2 расчет оплаты рабочего часа менялся ежемесячно, с отсылкой на государственные правила (там хитро запутано, формально бухгалтерия права, но об этом при трудоустройстве никто не предупреждал). Обещали, что в среднем за год мы наберем свои обещанные помесячно деньги. Так бы оно и было, но до этого еще надо был дожить.

Когда я пересчитал график работ и стоимость рабочих часов, обнаружил, что в год мы два дня работаем бесплатно.

Бригадиры, выдвинутые из операторов, месяцами исполняли свои бригадирские обязанности за прежний операторский оклад. «Приказ не готов».

Сотрудникам ночной смены врали, что дневная не выполнила план, и надо нагнать сверх плана. Дневным говорили то же самое про ночную смену. Но люди же общаются друг с другом.

Все это было очень вдохновляющее.

Качество

Формально, должно было быть высочайшим. Но, на практике, показатели выполнения плана и способы его выполнения сводили все идеалы на нет.

Сроки

Никакие. Все изменения откладывались на будущее, которое, похоже так и не наступило.

Стоимость.

А вот здесь был потрясающий штрих.

На общецеховой доске висел план – «сократим расход перчаток до одной пары на две смены!».

При этом были закуплены перчатки х/б, служившие (спокойно!) ровно 6 часов, пол-смены. Иногда и того меньше. Они стоили, что-то около 5 рублей за пару.

Некоторым удалось урвать из старых запасов 90-рублевые импортные перчатки, жившие около месяца (15 смен).

Сравниваем расход за 15 смен на х/б перчатки. 15х2=30 перчаток по 5 рублей. 150 р. в месяц. Вопросы?

Я не буду повторять про 20% брака, доноров и Ржевку. Экономить стоило только на перчатках, да.

Приближаемся к саботажу, о котором я обещал рассказать Алексу Левитасу

http://alex-levitas.livejournal.com/155669.html?thread=6340629#t6340629

На подвозе кузовов работали по двое. Катали телегу с безколесным еще кузовом. На жалобу о крайней усталости последовал ответ – поляки, мол, по двое катают, и не жужжат. Уточнили у поляков.

Да, по двое. Только для этого они перешли на телеги на резиновых колесах на подшипниках. Так они смогли сократить количество перевозчиков.

А те телеги на пластиковых колесиках, на которых катаете вы – это прежние польские. Их четыре человека катали.

Когда люди падают с ног от усталости, они рады любой возможности отдохнуть. У нас за 12 часов было 3 перерыва: 15, 45 и еще 15 минут. В длинный перерыв надо было успеть пообедать, выбрать из массы стираной униформы свою, сходить в туалет и покурить.

Выбор своей формы занимал иногда до получаса. Сотрудник мог сменами ходить в грязной, поскольку не успевал протолкаться через коллег в стойкам. А протолкавшись и перебрав, мог не обнаружить своей формы. Ее могли просто не успеть постирать, и никогда это не было известно заранее.

Обеды могли застрять в пробке, по дороге на завод, и тогда перерыв отодвигался на час-два. Причем, об этом узнавали минут за пятнадцать до самого перерыва. Чувства Сизифа на вершине горы – я теперь очень хорошо себе представляю.

Довольных своей работой на GM не было. На стене в цеху, возле зоны отдыха какой-то шутник повесил огромный газетный разворот с рекламой:

«Выбирай лучшее! Приходи работать на завод Тойота!»

Шутка висела неделю.

Однажды в конце смены произошел сбой – сборщики двигателя подали к установке не тот двигатель, от следующей машины.

Это разная комплектация и разные ВИН-номера. Спохватились они, когда двигатель был смонтирован, и машина ушла на следующую станцию. Отправить в ремонт пришлось бы обе перепутанные машины. Поэтому, машину вернули, сняли неверный двигатель, установили правильный. Восстановили последовательность.

Но это заняло около получаса, в который мотористы и все другие станции, кроме операторов по смене движка – отдыхали.

Утром следующего дня я узнал по сарафанному радио, что подмена была сделана осознанно. Помните болт в цепи конвейера у А. Хейли? Все то же самое. Можно выжимать из людей все силы, но они найдут способы не умирать на такой работе.

На прощание я высказал все приведенное, и даже сверх того, отделу персонала в финальном интервью. Они, славные, наивные Элои, еще спрашивали меня: «А как вы думаете можно стимулировать персонал нематериально? Конкурсы, там, доски почета?»На это я ответил, что им стоит честно посмотреть на ситуацию и не пытаться припудрить располневшую задницу (т.е. полную жопу) в делах GM-Россия.

Как известно, GM сейчас – банкрот. Кто-нибудь удивлен этим?

UPD: Через полгода после написания статьи, в комментариях выступил представитель "Техцентра Кунцево". Образно выступил, от души, поэтому я написал продолжение:

продолжение

взято ТУТ

[Delirium666 75]

:bayan:

[Sport 6 698]

Кирюх, было уже...я даже спутниковую фотку аэродрома постил, с сотней-другой машин на "парковке".

[Blow_4ick 73]

ну значит удаляйте

[Sport 6 698]

А вот инфа про КунцеГо и "тролля-Дениса" интересна